Менеджер как помощник консультанта по управлению

МЕНЕДЖЕР КАК ПОМОЩНИК КОНСУЛЬТАНТА ПО УПРАВЛЕНИЮ.

ГЛАВА 1. МЕНЕДЖЕР КАК ПОМОЩНИК КОНСУЛЬТАНТА ПО УПРАВЛЕНИЮ

1.1 Основные подходы к определению понятия "управленческого консультирования в менеджменте"

Можно выделить два основных подхода к консультированию * Фриц Стееле определяет его так: “Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это” Согласно Лэрри Грейнеру и Роберту Метцгеру “управленческое консультирование – это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений”

1.2 Основные причины обращения в консалтинговые организации.

Клиенты — потребители консалтинговых услуг, которые можно разделить на две группы. * В 1994 и 1998 г. Консультантов приглашают в компании когда - существует проблема или задача; - руководство компании осознает, что она существует; - руководство компании заинтересовано в решении этой проблемы.

* Приглашение консультантов приносит максимальный эффект, если:

1.3 Особенности российского консалтинга

Структура российского рынка консалтинговых услуг. *

1.4 Менеджер как помощник консультанта по управлению

* Необходимость активного сотрудничества в следующем: Консультант должен определить:

ГЛАВА 2. ПРОБЛЕМЫ АНАЛИЗА И АДЕКВАТНОГО ПРЕДСТАВЛЕНИЯ ИНФОРМАЦИИ КОНСУЛЬТАНТУ

2.1 Проблемы, решаемые российскими консультантами

* Исследования компании BKG, опросившей руководителей целого ряда предприятий. топ-менеджеров признают существование проблемы, связанной с несовершенством системы управления и организационной структуры и называют ее самой главной компаний испытывают недостаток инвестиционных ресурсов и нуждаются в привлечении новых инвесторов руководителей жалуются на недостатки в системе мотивации своих сотрудников и отсутствие ориентации персонала на стратегические цели компании компаний ощущают дефицит квалифицированного персонала руководителей отмечает необходимость в повышении уровня конкурентоспособности своих предприятий компаний нуждаются во внедрении системы, отвечающей за мониторинг показателей эффективности руководителей недовольны уровнем отдачи от инвестиций компаний с низким уровнем конкурентоспособности испытывают потребность в оптимизации системы сбыта продукции Глядя на этот перечень, можно только поразиться неустроенности наших предприятий. Возникает закономерный вопросы: как же такое произошло, и что теперь делать?

По мнению российских специалистов в области консалтинга среднестатистическая консультационная фирма, работающая в нашей стране сегодня получает заказы на выполнение следующих заданий: *

* В последнее время происходит взаимопроникновение: все чаще «наши» фирмы сталкиваются на конкурсах и тендерах с зарубежными компаниями и даже эти тендеры выигрывают. относительно российского рынка, наметилось некоторое сближение международных и российских консалтинговых компаний тенденция касается крупных альянсов консалтинговых компаний с западными «китами» компьютерной индустрии В последнее время резко возрос спрос на три направления консалтинговых услуг: -автоматизация управления, -финансовый менеджмент , - создание компаний Просматриваются две тенденции

2.2 Проблемы анализа и адекватного представления информации консультанту

* Основной интерес для консультанта представляет управленческая информация, то есть информация, связанная с планированием, реализацией и контролем. Не своевременная подготовка информации Не рациональное распределение информации роста издержек избыточность предлагаемой информации оценка и определение степени важности информации

Заключение

* В ходе выполнения курсовой работы были рассмотрены следующие вопросы: Конец презентации.